På arbetstagarsidan pågår som bäst ett generationsskifte då Esa Vartiainen från början av detta år tagit över som huvudförtroendeman efter Matti Eloranta. Matti, som vunnit både arbetstagarnas och arbetsgivarens förtroende och respekt, är vice förtroendeman och stöttar sin unga efterträdare på bästa sätt.

Längre till toppen när företaget växer

Esa Vartiainen är ingen novis han heller. Han var förtroendeman för sin avdelning när han tog över heltidsuppdraget och har arbetat inom företaget ända sen 1983 då han som 18-årig anställdes direkt efter avslutad yrkesskola. Enstoandan är honom välbekant.

Utmärkande för bolaget är att man lyssnar till sin personal; är inställda på dialog och ser facket som en samarbetspartner. Det var Ensio Miettinens honnörstanke, som han lät pränta in i chefernas och arbetsledningens medvetande.

Som företagsledare var Ensio Miettinen mycket närvarande, drar sig Matti Eloranta till minnes.

– Han gjorde sig ofta ärende till fabriken, pratade med oss anställda och förhörde sig om hur läget var. Det var lätt att lägga fram sina problem för honom och man kunde också räkna med att få gensvar.

Ändå idag?

Företaget har vuxit kraftigt, verkar på tre olika ställen bara i Borgå där huvudförtroendemannen har ca 350 arbetare under sina vingars beskydd. Det är klart att avstånden vuxit också mentalt och att byråkratin har ökat. Esa Vartiainen tycker ändå att närheten åtminstone till en del finns kvar. Ägaren har ansikte.

– Då jag ställer en fråga till ledningen får jag ett uppriktigt svar.

Ett visst inflytande upplever han sig också ha. Det har gått att lokalt förhandla sig fram till arbetstidsarrangemang och en del förmåner utöver kollektivavtalet.

– Men Ensto är inte längre något företag som sticker ut genom att vara så mycket bättre än andra företag på orten vad förmåner ankommer, fyller Matti i.

Enstos förtroendeman får tampas med likadana problem som i så många andra företag idag. Delar av produktionen har utlokaliserats till Polen och Estland. Samarbetsförhandlingar kring detta har förts i många omgångar och förs som bäst beträffande 30 – 35 arbetsplatser.

En ofrånkomlig utveckling?

– Nåja, vinst har man lyckats göra varje år, så något nödtvång har det väl inte varit.

Men vinsterna har nog till betydande del plöjts in i företaget och utvecklat det.

Ensto lyckades ta sig genom krisen på 1990-talet utan större skavanker eller sammandrabbningar. Det är en sak som har personalens goda minne.

– Det var många som tackade sin lycka att de jobbade på Ensto under de värsta krisåren.

Företaget har samhällsansvar

Relationerna mellan ägarna i företagsledningen och personalrepresentanterna beskrivs ömsesidigt som goda, ja, verkar vara rent hjärtliga. Så har ledningen också vinnlagt sig om att visa öppenhet och ge fackets representanter tillträda också till externa forum där Ensto profilerar sig. Någon personalrepresentation i direktionen finns dock inte.

– Det är, säger Marjo Raitavuo, en plats där varje medlem måste tillföra företaget ett specialkunnande.

Och det skulle knappast vara i förtroendemannens intresse ens att delta. Det kunde försätta honom i olösliga intressekonflikter, menar hon. Men betydelsen av ett öppet diskussionsklimat mellan ledning och personal kan inte värderas för högt, poängterar hon.

Marjo Raitavuo engagerades i familjens företag efter att först ha skaffat sig pedagogisk utbildning och prövat på läraryrket några år.

– Det har visat sig vara en bra bakgrund. Som humanist i dessa ingenjörskretsar har jag kunnat förbehålla mej rätten att ställa "dumma frågor". Det har visat sig hälsosamt i många sammanhang.

Intresset för pedagogik har hon kvar. Hon förbereder som bäst en akademisk avhandling om "förtroendemannens kunnande" (se intervju här invid).

– Lärarens människokännedom har visat sig vara en nyttig ledaregenskap och den vill jag upprätthålla.

Idag sitter Marjo Raitavuo på posten som VD för EM Group – ägarföretaget – medan hennes bror Timo Miettinen leder Enstokoncernens styrelse.

Hon betonar långsiktigheten i familjeföretagets agerande.

– Vårt kvartal är ett kvartssekel.

Företagets samhällsansvar ingår också i vokabulären. Det känns t.ex. naturligt att diskutera med Borgå stad innan man fattar beslut som väsentligen berör staden.

Skillnaden mellan tänkandet i ett börsbolag och ett (icke börsnoterat) familjeföretag beskriver hon genom att berätta hur Ensto för några år sedan hade för avsikt att låta börsnotera företaget. Till de handlingar man ombads skicka till börsen hörde en lista över anställda som hade tillgång till sådan information som skulle göra dem till insiders. Listan blev mycket lång, allt för lång ansåg börsen.

– Vi hade alltså blivit tvungna att avskärma en stor del av vår personal från information de tidigare haft tillgång till.

Förändringar i marknadsläget ledde sedermera till att man beslöt avstå från börsnoteringen. Personalen kan fortsättningsvis hållas välinformerad.

Familjeföretag är stabilitet

I fabrikshallen där elinstallationstillbehör av olika slag, Enstos huvudprodukt, tillverkas möter man många anställda med långvariga anställningar. Det kan väl tas som en indikation på att ambitionen att vårda sig om sin personal lyckats. Unga nyanställda med positiva förväntningar finns för all del också.

Svarveriet är fabrikens hjärta och också dess äldsta del. Där har Olavi Teränen hållit till i 38 år vid det här laget.

– För mej betyder familjeföretag stabilitet.

Mer familjärt var det nog på "patronens tid", nu är allt större, men ännu finns det nog något kvar av gemenskapen.

– Vi har ett "avdelningsråd" där vi kan diskutera arbetsärenden – utom lönefrågor.

Vid en linje på monteringsavdelningen sitter Tero Koljonen och plockar plastboxar in och ut ur en robot. Han är utbildad till kock, men har inga planer på att gå till det yrket. Här förtjänar han minst lika bra och trivs med jobbet och arbetskamraterna. Att arbetsgivaren kunnat ställa upp med hyresbostad är ett kraftigt plus.

Rätt avlägsen finner Jaana Hänninen, avdelningsförtroendeman, sin arbetsgivare.

– Arbete och utkomst, det är det som är det viktigaste.

Den som så önskar har möjlighet att gå vidare och utveckla sig, har hon noterat. En viss möjlighet att påverka saker har man också.

– Behöver man nya verktyg brukar det nog fixa sig, säger hon och kniper av en överlopps sträng på boxen hon slutputsar.

Det är något strul med etiketter vid linjen Evu Soiramo sköter så hon rusar av och an mellan en dator och produktionsbandet. Hon är merkonom och har tagit anställning på Ensto tills hon hittar något annat.

– Deltidsjobb som försäljare kan man ju inte leva av, då har jag det bättre här. Jobbet är nog ok, och här vågar man säga ifrån om så behövs.

HANS JERN

Marjo Raitavuo säger att idén föddes ur de erfarenheter hon fick som ordförande för familjeföretagens förbund. Hon hade egna, goda erfarenheter av samarbetet med förtroendemännen i Ensto, och hon tog intryck av den, som hon insåg, äkta oro över förtroendemännens situation som FFCs ordförande Lauri Ihalainen gav uttryck för i olika sammanhang.

Marjo Raitavuo ser förtroendemännen som en viktig resurs i företagen. Deras roll förändras när den omgivande verkligheten förändras. Då borde man fråga förtroendemännen själva vad de vill och kan. Det är vad Marjo Raitavuo ämnar göra i sin avhandling — när hon hinner så långt.

Hon talar om företagets sociala kapital och betonar fortroendemannens medlande roll i upprätthållandet av det sociala nätverket. Därför stiger konfliktlösning fram som ett viktigt kunskapsområde. Men ännu mer förebyggandet av konflikter. I det sociala kapitalet ingår att vara förutseende och att inte eftersträva enbart egen kortsiktig fördel. Förtroende, ömsesidigt får man förmoda, är därför en viktig hörnsten i förtroendemannens arbete.

Det är uppenbart att Marjo Raitavuo tror mer på dialog och kommunikation än på lagar och avtal. Förtroendemännen behöver uppskattning och information mer än nya lagparagrafer att luta sig mot.

Med det perspektivet är det strategiskt klokt av ett företag att satsa på utbildning av företroendemännen. En utbildning som tar sikte på det som förtroendemännen verkligen behöver i sitt dagliga värv. Vad detta är borde man i första hand fråga dem själva. Men det handlar nog långt om relationsrelaterade kunskaper, om kommunikation och människokännedom.

Marjo Raitavuos hållning till förtroendemannasystemet befinner sig milsvida från det en annan känd familjeföretagare, nuvarande riksdagsmannen Eero Lehti, gav uttryck för under valrörelsen. Han tyckte ju att förtroendemännen borde vara de som sparkas först när företagen minskar personal.

– Det får väl ses som ett utslag av hans något bisarra humor, säger hon uppenbart besvärad.